МЕНЮ

Недавние комментарии

Приглашаем к обсуждению наших публикаций. Недавние комментарии читателей:

  • Michaelaveva, 12.07.2017 - 17:41
    Фирма СантехМастер предлагает сервисы профессиональных сантехников в Киеве. <a href=http://santehmaster.kiev.ua/montaj-otopleniya-v-kieve/>прайс на монтаж отопления</a>. Наши специалисты...
  • AndrewFaG, 16.06.2017 - 16:17
    Компания Полистен предлагает свои сервисы <a href=http://poli-sten.com.ua/nalivnie-poli/>какой наливной пол лучше</a>, по машинной штукатурке стен и стяжке полов. Наши опытные...
  • Addieusapy, 08.06.2017 - 10:53
    <a href=http://vyrgurv.boxip.net/webowunuz.php>decoration de noel en amerique</a> <a href=http://vyzrddh.boxip.net/jetecafyf.php>vienna golden tulip art hotel</a> <a href...
  • JosephTaica, 24.05.2017 - 00:12
    Мы имеем информацию, что на землях предприятий очень очень часто формируются залежи ненадобного металлического лома. Хозяева компаний сталкиваются с задачей, что с этим фактом ломом сделать? Взять...
  • Davsorulse, 12.05.2017 - 01:24
    Purchasing Provera In Internet Medication Low Price <a href=http://byuvaigranonile.com>viagra</a> Generic Cipro Overnight Delivery Can You Order Amoxicillin Online Alcohol And Cephalexin

Вакансии ООО МАКФ "Аудитэкоконс"

В настоящее время в ООО МАКФ "Аудитэкоконс" открыты следующие вакансии:

Новости фирмы

Была проведена инвентаризация имущества одного из храмов Московской епархии РПЦ. В рамках данного проекта были произведены следующие работы:

  • Пересчет всего имущества храма
  • Оклейка всего имущества самоклеящимися термоэтикетками с инвентарными номерами и наименованием имущества
  • Создание электронной базы данных имущества храма
  • Создание специальной инвентаризационной книги с исчерпывающим списком имущества храма (с фотографиями имущества высокого качества)

Специалисты ООО МАКФ «Аудитэкоконс» провели инвентaризацию почти 2 000 000 личных дел крупной ритейл-компании.

Работа проводилась круглосуточно (в три смены) в течение 3-х месяцев в архивах компании IBS.

По итогам данного проекта, была проверена полнота пакета документов в личных делах и совместно со специалистами Заказчика создана специальная электронная база данных учета личных дел и улучшена система хранения и доступа к ним сотрудников IBS.

Проект такого масшатба в России был реализован впервые!

Специалисты ООО МАКФ «Аудитэкоконс» провели инвентaризацию 129 000 личных дел крупной ритейл-компании.

Работа проводилась в три смены в течение 21 суток в архивах компании IBS.

По итогам данного проекта, была создана электронная база данных учета личных дел и улучшена система хранения и доступа к ним сотрудников IBS.

 

Проект данного вида и масштаба в России проводился впервые!

Басни о реформах

Казалось бы, потеря предприятия – страшный сон для любого здравомыслящего собственника. Но почему тогда многие из них окружают себя иллюзиями и всячески оттягивают реформы? 

С чего руководители некоторых предприятий пытаются начать реформирование? Некоторые проводят совещание, в котором могут участвовать все, начиная от охранника и заканчивая первым заместителем. Что с их точки зрения может повысить эффективность работы предприятия?

А вы друзья, как ни садитесь…

Я имел счастье видеть предложения, поданные по итогам таких совещаний на трех предприятиях. Нельзя сказать, что все они были написаны под копирку. Они просто мелки. Часто касаются лишь улучшения бытовых условий или сводятся к предложениям принять дополнительных людей, кого-­то уволить или увеличить заработную плату. Кто­-то делится идеями локального характера. Например, с автоматизированной системы бухучета версии 7.0 перейти на 8.0.

В конечном итоге толковых предложений, тем более тех, которые можно было бы взять за основу, нет. Это вполне объяснимо. Начальник отдела и мыслит на уровне отдела

Те, у кого есть интересные предложения, не всегда их высказывают, потому что боятся «подставиться» и услышать: «Что? Самый умный? Тебе больше всех надо?» Как известно, у нас шибко умных не любят, а излишняя инициатива вполне может закончиться увольнением.

Получается, реформировать предприятие силами собственных специалистов — дело мало перспективное, если не безнадежное. Поэтому реформаторы приходят извне.

Правда, бывают исключения. Знакомый мне собственник с целью изучить истинное положение дел на предприятии устроил на него своего доверенного человека. В течение года этот человек поработал во всех основных подразделениях и в итоге представил план, который был взят за основу при дальнейшей разработке стратегии развития предприятия.

Мартышка и очки

Может, наши собственники и руководители предприятий изобретают велосипед? Не лучше ли обратить свой взор на уже имеющиеся экономические модели управления бизнесом? Интернет пестрит решениями этого вопроса, разработками отечественных и зарубежных авторов.

Однако все эти модели, особенно западные, в России практически не работают. И не потому, что они плохие. В теории эти модели выглядят как высокоэффективные. Но в массовом порядке не помогают. А если и приживаются, то на одном-­двух предприятиях и, как правило, на небольшой период. Главная причина в том, что они не учитывают особенностей российского менталитета.

Может, тогда перспективны модели российских ученых? К сожалению, российский консалтинг еще очень молод и часто не готов к решению тех проблем, которые стоят перед нашим бизнесом.

Если я неправ, назовите варианты реформирования предприятий и модели управления, которые бы десятилетиями работали на десятках наших предприятий, и сделали бы их конкурентоспособными на мировом рынке.

Сыр выпал — с ним была плутовка такова

Есть и другая сторона проблемы. Если реформаторы приходят извне, то в данном случае ими являются консалтинговые фирмы. Главный человек в таких организациях — консультант. Каким он должен быть? Это специалист как минимум с мощной теоретической подготовкой, а как максимум — с огромным опытом работы в качестве генерального директора крупного промышленного предприятия или его заместителя. В идеале по уровню своих познаний он должен быть на голову выше самого генерального директора.

Скажите, положа руку на сердце, много ли таких специалистов выросло за последние двадцать лет? Лично я не знаю ни одного. Иногда о ком-­то слышу, но подозреваю, что все это мифы, распускаемые консалтинговыми фирмами, или самопиар. Конечно, не каждый консультант может быть асом, но руководителей проектов нужно выбирать именно с такой профессиональной подготовкой.

Результат реформы — судьба предприятия, а также судьба людей, работающих на нем. Вот поэтому, когда консультанты консалтинговой фирмы обращаются с предложениями по реформированию предприятий, руководство и собственник так долго думают.

Обращения, одно другого лучше, поступают по несколько раз в год.

Приезжают консультанты, представители консалтинговых фирм, интеллигенты в третьем поколении, с двумя­-тремя высшими образованиями, учеными степенями, и рассказывают, что через полгода они чуть ли не построят на предприятии коммунизм.

Да, многие директора не имеют дипломов, регалий и не учились в западных университетах. Зато у них есть гигантский жизненный и управленческий опыт. Кроме того, им, как правило, присущ природный здравый ум. И когда они слышат такие предложения, то делают вывод: это теория или «развод». Убедить их таким консультантам практически невозможно. Они знают, чем рискуют.

Не зная брода…

Отнесемся к выводам данных руководителей критически. Может, директора и собственники предприятий закостенели и отстали от жизни — им везде мерещится измена?

Как утверждает американский эксперт по финансовому планированию и налоговому учету Пол Стребел, от 20 до 50% предприятий, ставших на путь реформирования, добиваются успеха. Это на Западе. А в России этот показатель еще меньше. То есть риск неудачи очень велик. Кроме того, если реформирование не получится, ситуация на предприятии может стать намного хуже, чем была до этого. Поэтому скепсис руководителей и других сотрудников имеет основания.

Реформирование предполагает не только наличие финансовых средств, политическую волю собственника, генерального директора и команды единомышленников, но и выдержку. Реформы за два понедельника не проведешь. Иногда это может длиться два­три года. Люди могут просто устать. Интересные советы дал мне профессор Александр Воронин:

Не приступайте к реформированию предприятия, если его собственник и руководство не имеют политической воли и четкого понимания необходимости перемен.

Реформирование нельзя отдавать на откуп ученым: все расскажут правильно, но практического результата не будет. Ученые хороши как консультанты в команде реформаторов.

Будьте осторожны со столичными консалтинговыми фирмами. Деньги свои они все равно получат, но в случае неудачи, скорее всего, все стрелки переведут на заказчика. А иногда и вовсе могут прибрать предприятие к рукам.

Не приступайте к работе, не зная технологических процессов на предприятии.

Первые два-­три месяца изучайте производство и не спешите с выводами и предложениями.

Особое внимание обратите на состояние бухгалтерского учета, на его автоматизацию.

Активно привлекайте специалистов предприятия к выработке решений.

И, наконец, по окончании работы будьте готовы услышать: «Все, что ты сделал — полнейший бред».

Камни преткновения

Расскажу об опыте нашей компании. Четыре года назад в «Аудитэкоконс» начали заниматься бюджетированием. Его первый этап — диагностика предприятия. Проблемы, похожие на те, с которыми сталкиваются реформаторы, начинаются на втором этапе — при выработке решений, когда очень важно участие специалистов самого предприятия. Часто получается так, что формально «все за советскую власть» — радеют за судьбу предприятия. Все согласны снизить расходы, себестоимость, увеличить реализацию продукции, найти новых заказчиков. Но как только дело касается конкретного начальника, начинаются коллизии. Снизить себестоимость продукции — это, например, означает сократить автопарк, малоэффективный персонал, оптимизировать занимаемую площадь. А следовательно, начальник какого-­нибудь отдела может лишиться служебного автомобиля, секретаря и начнет делить кабинет еще с одним сотрудником. Начинается конфликт интересов. Личных и предприятия. Часто люди очень держатся за социальную атрибутику их статуса.

Поэтому в ходе претворения этих решений в жизнь начинаются серьезные проблемы вплоть до откровенного саботажа. Может обостриться кадровая проблема. Иногда не выдерживают нервы у консерваторов, недовольных. Некоторые сотрудники, являющиеся единомышленниками, имеют свойство увольняться сразу группами. Все это осложняет реализацию решений. Процедура реформирования длительна, и даже оставшиеся единомышленники психологически устают от всех этих изменений и новшеств. Все это сказывается на качестве проводимых процедур. Здесь-­то и может понадобиться политическая воля руководства и собственника.

Я привел пример из нашей практики всего лишь по процедуре бюджетирования в компаниях. При реформировании предприятия все намного сложнее.

А ларчик просто открывался

Где же выход? Один из самых простых и эффективных способов — дедовский — поменять менеджмент. Легче взять новых и желательно молодых и научить их, чем переучивать опытных специалистов в возрасте.

Другой вариант — создать предприятие заново. Иногда только таким способом можно разрушить почти непреодолимый барьер на пути реформирования — межличностные отношения в компании.

Сегодня мы в России наблюдаем печальную картину. Многие предприятия — каждое с разной скоростью, — идут к известному финалу — банкротству. Большинство руководителей боятся посмотреть правде в глаза. Хотя знают, что у них нет ни бухгалтерского учета, ни управленческого. Нет ни одного реального живого экономического показателя. Не обновляются кадры, многие сотрудники пенсионного и предпенсионного возраста.

Руководители успокаивают себя мыслью: «На мой век хватит. Прорвемся — бывало и хуже. Предприятие­то работает. Банки кредиты дают, вовремя расплачиваемся. Продукцию производим, реализуем, люди получают зарплату».

Все это — коллизии отечественной экономики, потемкинские деревни или самообман. Именно из­за них на наши крупные и средние предприятия не идут инвесторы. И честно говоря, пообщавшись с руководителями данных предприятий, я даже ощущаю некоторую радость, что у меня нет такого завода или фабрики, а соответственно — и аналогичных проблем.

Что же в сухом остатке? Проблемы обозначены, и, наверное, многие хотели бы, чтобы я предложил конкретное решение. Но готовых вариантов, увы, нет.

Решение проблемы всегда индивидуально, как и личности руководителей. Поэтому, поставив задачу реформирования предприятия и остановившись перед выбором: «С чего начать?» — начните с себя. Правда в том, что кроме вас, собственника, предприятие больше никому не нужно. Это вы вложили в него свои мозги и душу. А для других оно не более чем источник личных доходов.

Что значит начать с себя? Оценить положение, в котором находится предприятие. Это первый шаг, и он очень сложен. Многие руководители даже боятся о нем думать. Но в противном случае, уверяю, этот шаг сделают за вас, и правила игры будут определять совсем другие люди.

Я понимаю, что мои мысли звучат как минимум неучтиво, максимум — нагло. Невольно получается похоже на поучение. Дело не во мне. Не нравится, режет глаз — про меня можно забыть или вообще заклеймить позором. Но я ни при каких обстоятельствах не хочу выглядеть подхалимом.

Если убрать из России нефть и газ, что останется? Если на примере Пензенской области — Россия держится на предприятиях вроде ОАО «Маяк», СКБТ, Пензенского арматурного завода, завода ФОТОН, ЖБК­1, ЦЭСИС НИКИРЭТ… Это далеко не весь перечень — прошу не обижаться на меня тех, кого я не упомянул.

Будет производство в России, и даже без нефти и газа — будет Россия.

Будет производство — нужны будут и консалтинговые услуги, и аудит, и бухучет. Обанкротится еще одно предприятие — консалтинг потеряет еще одного потенциального клиента.

* * *

В бедственном положении, сложившемся на том или ином предприятии, можно винить руководителей и собственников. Но это лишь часть проблемы. 

Нет общих правил игры, политики, установленной государством. Нет центра, который бы диктовал эти правила игры. Поэтому утверждать, что во всем виноваты руководители или собственники — не совсем корректно. Нужна дальновидная политика государства в этой области. Необходимо создать такую систему, чтобы собственникам и руководителям предприятий было выгодно внедрять высокие технологии и обновлять станковый парк, как это сделано во многих развитых странах мира. Например, если даже предприятие является высокорентабельным, но в течение нескольких лет не обновляет средства производства, оно попадает под повышенную ставку налогообложения.

Разумеется, на формирование данной политики государства могут и должны оказывать влияние сами бизнесмены. Об этом не говорят только ленивые. Иногда на региональном и федеральном уровне затрагивают эти вопросы. Но в глобальном смысле — воз и ныне там. Все пока слова, слова. Видно, кому­то это выгодно.

Готов обсуждать эту проблему со всеми, кому небезразлична судьба отечественного бизнеса.

"Улица Московская", №12, 2010 г.

Комментарии